奈飞（）进军游戏业的传闻对很多人都不陌生，不过，当这家流媒体公司正式在财报股东信中提到正式进入游戏行业的时候，还是在业内引发了一段时间的热议。

实际上，早在2018年Q4的投资者公开信中，奈飞公司CEO Reed 就第一次将目光转向了游戏市场，并表示“我们的对手更多的是《堡垒之夜》而非HBO”。随后在Q2公开信中，正式宣布已经聘用了有史以来的首个游戏副总裁，并公布了该公司进入游戏行业的计划。

第二季度之所以值得关注，有好几个原因。比如，这是奈飞订阅用户增长最差的季度，在美国和加拿大，这家公司丢失了超过40万订阅用户（实际是北美洲订阅用户第二次损失，首次是流失12.6万用户）。从全球来看，这是奈飞自2014年以来订阅用户增幅最小的季度（150万）。在同一时期内，迪士尼的直播业务达到了1.75亿订阅用户，意味着奈飞2.1亿订阅用户的领先优势越来越小。

不过，把增长瓶颈作为进入游戏行业，理由似乎不是那么充分，毕竟游戏行业也已经进入存量阶段。尽管游戏市场已经是全球票房的4倍之多，但全球视频收入规模则已经达到全球票房收入的15倍。换言之，2021年的游戏市场规模可能达到1800亿美元，但视频市场规模则将超过6500亿美元，对于奈飞来说，还有很大的空间。

考虑到这些原因，很多人或许很想知道，除了增加收入之外，为什么奈飞想要进入游戏行业？作为一个流媒体公司，奈飞进入游戏业会有哪些挑战？奈飞在做的是什么？奈飞的游戏目标何时才能完成？最近，海外分析师 Ball对这些问题进行了深入分析。

以下是编译的完整内容：

1、奈飞为何想进入游戏业？

多年来，奈飞通常都将其竞争领域定位为“休闲”，该公司投资者关系网写着：

“如我们在长期视野讨论的那样，我们与消费者休闲时间的所有活动都有竞争，这包括在其他流媒体服务观看内容，线性TV、DVD或TVOD，但也包括读书、浏览视频、玩游戏、使用社交媒体、与朋友聚餐或者和或作伙伴喝酒等等。”

聚焦休闲而非“付费视频”，这一点很重要。经济学家通常把休闲与另外两种时间使用作为对比，也就是工作和必要（比如吃和睡）。从这个角度说，奈飞传递的意思是“睡眠是我最大的敌人”，当然也希望你能够在吃饭的时候也看它的内容，很多人甚至在洗手间也在看奈飞网剧。

近些年来，大多数娱乐行业都采取了奈飞模式。任天堂北美总裁在2019年的时候说，“你在上网、看电影、观看远程会议投入的时间，这些都是我们需要争取的娱乐时间。任天堂的竞争设定比直接对手索尼和微软更广泛，任天堂要争取的是用户的时间。”过去半年里，和都把《堡垒之夜》当成了关键竞争者。

“JTBD理论（Job-to-be-done ）”并不新奇，营销短视症是一个存在了几十年的术语，指的是一个企业由于考虑产品而非结果而过于狭隘地定义其竞争对手的倾向。如果有人说“我们是一家火车公司”或“我们是石油公司”，而非“交通”或者“能源”，他们就可能错过机会、威胁，以及公交车和太阳能的重要性。

好莱坞新发现的对“注意力竞争”的关注，反映了消费者行为和选择的一个根本性的、相对较新的变化。

几十年来，消费者休闲的关键决策基本是“要看什么”。毕竟，视频是最主要的娱乐类别。目前为止，美国人口超过90%每天都观看视频，而且平均观看时长为5.5个小时，其次是音频（每天听2.5小时），后者接近一半都是在通勤中进行，还有四分之一则是工作期间。从这个方面来说，认为消费者“选择”音乐的频率只有视频的一半，并不准确。相反，大多人都把听音乐作为其他必做活动的补充。当给出多种内容类别而且没有限制的时候，大多数人依然会选择视频。

多年以来，点播式流媒体很明显已经成为视频的主流方式。重要的是，流媒体将问题从“看什么”转变成了“在哪看”，这又带来了“流媒体战争”，而非每晚或者每季的收视率争夺。

在线性付费电视时代，消费者们通过捆绑式订阅或者综合节目指南浏览频道之后选择特定的节目或电影，几乎每家网络和媒体公司都是捆绑包的一部分，他们很少中途退订。只要一个家庭有付费电视，基本上所有参与方都可以得到报酬，每个竞争对手都能获得观众。

然而流媒体的方式并非如此。相反，服务通常主要用于出售和单独获得，结果观看者们开始看他们选择的服务，然后在这个服务之上寻找节目看，这带来了一些明显的影响。比如，一个家庭将1-n个内容消耗完之后，他们只需要订阅一个n+1服务，意味着A服务的订阅量可能是D服务的4倍。

另外，一个用户只有在看不到他们想要的内容之后才会换直播视频应用，这就意味着覆盖范围的服务也有不一样的使用率。

多年来，奈飞在“从哪看”这个问题上没有对手。当它在2007年发布的时候，该公司在美国唯一的竞争对手是Hulu，后者没有原创内容，而且手里做原创内容的预算拮据，而且奈飞也没有遇到重要的挑战者。是一项全球服务，但它提供不同类型的内容，甚至是年轻观众也只占很小一部分视频消耗量，无论是通过合作还是原创内容，进入付费视频的努力都没能成功。

在流媒体领域，奈飞始终处于进退两难的窘境，如果它要成为主流的视频观看渠道，就会遇到更大的竞争。所以在2021年，它遇到了很多家竞争者，虽然奈飞能否继续领先地位，但前景已经非常清晰。

奈飞遇到最大的问题在于，代际变迁让“在哪看”成为了次要问题，而非主要问题。对于数亿人来说，问题是“看什么”，几十年来人们都将休闲默认为看电视，但这种情况已经不再了。

每一代人玩游戏的时间都超过了上一代人，每个年轻人都是天生玩家，意味着每年都有1.4亿新玩家出生。每年都有更多游戏运行在更多的设备上，以更高的视觉效果、更大的能力和更复杂的玩法，所有限制都在逐步消弭。

当然，人们越来越难以将游戏和其他娱乐形式严格区分开来。《堡垒之夜》音乐会是音乐会、视频、还是游戏？它是流媒体音乐吗？那么是什么？

游戏快速成为了社交网络和平台，其他主流媒体平台的时间则被视频抢占。游戏在社交体验越来越大的优势让视频很难与之争锋，你可能会选择看奈飞网剧而不是《使命召唤：战区》，但当你的好友在玩的时候，这个选择就会颠倒过来。

另外，娱乐行业从来没有一个内容类别能像大作游戏那样带来更大的“时间杠杆”。奈飞有1.2万名员工并依赖大量的外包工作者和合作伙伴员工用来制作，每年用于内容制作的费用超过200亿美元（其对手大多数为100-200亿美元）。

《Among Us》是由4名开发者完成，并且在2020年11月实现了5亿MAU；《PUBG》在2017年发布的时候，团队只有70名开发者（如今达到500人），在2020年也实现了1.5亿峰值DAU；《堡垒之夜》发布之初不过20多人，尽管它的团队如今超过了千人，但运营成本也不超过15亿美元，而年收入却超过了40亿美元，7000万MAU每个月投入的时间超过30亿个小时。

游戏之所以如此强大，是因为它的底层是一个多人剧情平台，而非线性剧情。比如《堡垒之夜》每赛季的核心变化并不大，却仍能让玩家和好友们继续投入大量的时间，以往任何热播剧都难以做到这样的表现。

大作游戏不仅影响力和覆盖范围超乎想像，它们也是直接面向消费者的。奈飞可以在流媒体战争中打败的或者的Starz，但即便它成为一个成功的游戏发行商或者平台，也无法凭借流媒体业务在游戏业取得更大的优势，Reed 也说了，奈飞在和游戏业的所有人竞争。

随着这些公司的增长，他们的野心也会越来越大。毕竟，他们争夺的都是用户时间。两年前，《堡垒之夜》的多媒体拓展还仅限于营销、发布电影宣传片和每年举行一次虚拟音乐会。如今，该团队已经在DC的实体漫画里写交叉推广，举办电影节并运营持续的音乐会系列，Epic还公开称，允许所有IP拥有者和公司在其平台打造内容。

拳头游戏授权其内部制作的动画给奈飞分销，而不是自己销售。然而，这或许并不是拳头游戏的长期偏好，如果拳头游戏也打造了一个成功的“新迪士尼”，那么它还会在未来十年寻求外部伙伴吗？

归根结底，目前的模式意味着《英雄联盟》粉丝只有离开拳头游戏的生态系统才能看动画，有可能需要给其对手注册付费才能获得游戏衍生内容。这还意味着拳头游戏将系列营销的责任分享给了其他人，失去了大多数的用户参与度数据。毫无疑问，拳头游戏还计划更多的电视和电影系列，那就意味着该公司要么把奈飞做为“LOL第二社区”，要么把这些内容放到很多服务上面，这很明显不是最优选。

值得注意的是，在将游戏IP改编为电影和电视作品方面，奈飞比其所有对手做的都多。这种聚焦是有意义的，大多数的电影、电视、小说IP都被奈飞在视频领域的对手（迪士尼、华纳兄弟、派拉蒙）持有，因此它拿不到很多知名IP。在游戏行业，奈飞的选择就宽泛多了，而且很多游戏都已经流行了几十年。

不过，在“时间争夺”时代，任何一个公司都可以是“娱乐公司”，世界上最有价值的内容就是系列，没有IP持有者想要把他们的客户、创意或者IP给第三方。

这个问题实际上也回到了奈飞，游戏成为了创造新IP、讲现有IP故事、为任何IP打造热爱，和用热爱变现的重要渠道。因此，如果想要发展或增长自己的系列，奈飞就必须参与其中。但如今，这意味着奈飞必须将大部分经验外包出去。换句话说，奈飞必须聘用一个对手娱乐公司来制作自己做不了的内容。

2、奈飞进军游戏业的挑战

面对挑战，奈飞很难与+竞争，但剧本很清楚，奈飞知道怎么做流媒体，游戏虽然不是新事物，但奈飞想要进入，却也非常困难。

奈飞有很多优势，比如主动式扩张、对消费行为的理解、产品和技术的出众，对未来独特而正确的设想、系列营销方式等等。但如今，这些优势都已经远没有那么大，在游戏行业，甚至没有一项用得上，所以带来的后果影响深远。

1）技术挑战

对于奈飞来说，打造一个流媒体音乐或者广播应用很容易，哪怕是图书服务也不在话下。然而，游戏却需要很多新颖、困难和昂贵的技术才能打造。

比如世界上最受欢迎和收入最高的是在线以及多人游戏，这就需要奈飞创造和运营高度社交化的玩家账户系统，包括匹配、排行榜和成就管理服务，当然，还需要有在线聊天和文本聊天、反作弊系统、客户支持、微交易支付、更新管理等等。目前，奈飞在这些方面都没有技术储备，更不要说规模化使用。

奈飞可以将一些技术外包给 Game Tech、微软、或者V社以及Epic Games，但这是一个更大的战略、技术和文化转变。奈飞的确使用AWS和，但它从不将用户想运营、监控和管理系统外包出去，在打造这些能力之前，奈飞在游戏市场能够进入的只有非竞技性单人游戏。

随后，还会遇到分销技术问题。奈飞做主机是没有意义的，因此，它的游戏需要在本地或者云端运行，前者面临很多挑战，比如奈飞三分之二以上的内容消耗都在电视上，然而几乎所有的看剧设备都不具备运行或者体验3A游戏的能力，有些可能支持云端休闲游戏，但却无法使用触屏操作。

市面上所有的主机都可以连接电视，但没有一家愿意让第三方平台来运营，这就意味着奈飞不能加入第三方内容服务，而必须像所有发行商一样单独发布游戏，或者像大厂那样将多款游戏打包出售。

奈飞可以在移动设备运营本地安装的游戏，但这同样会遇到操作系统或者应用商店的政策限制。比如苹果不允许任何应用加入手游捆绑包，当然，奈飞也可以选择浏览器内H5游戏，但这些游戏的功能很受限制，苹果甚至砍掉了很多API，而且对于用户而言也不够直观、不够方便，在营销上也面临很大的困难。

在PC和Mac平台，奈飞可以做发行方面的很多事，然而前景并不乐观。2018年的时候，Epic Games发布了EGS商店，但那时围绕2.5亿用户的《堡垒之夜》而打造的，为了给商店争取独占游戏，这家公司每年还倒贴数亿美元。虽然EGS已经发布了3年，但它的盈利能力依然堪忧，直到2020年底还在亏钱。

实际上，EA和动视等大厂也都尝试过自己的应用商店和平台，而且努力了很多年，但即便有《Apex 》和《使命召唤：战区》这样的大作撑门面都没能成功。

所以，在PC平台，奈飞可以做3A游戏和手游捆绑包；在主机平台，奈飞只是个普通的发行商；在电视游戏上，它什么都不是；在手游平台，它可以在自己的应用内提供基础的休闲游戏，或者引导用户到单独游戏里。

理论上来说，还有一个方案是打造云游戏服务，这可以让奈飞直接跳过主机。另外，即便是最低端的移动设备也可以运行GPU需求很高的云游戏，换句话说，奈飞可以通过云游戏接触目前旗下的所有用户。

然而，云游戏服务也有门槛。比如大多数人都知道云游戏无法向大多数的玩家提供，因为糟糕的网络设施是云游戏平台无法控制的。两年前，曾对云游戏极为看好的Xbox负责人Phil 也承认，“（云游戏）成为主流游戏方式还需要很多年，也许是很多很多年。”

云游戏还非常昂贵而且需要密集的算力支持，这也是目前只有微软、谷歌、腾讯和亚马逊等巨头才能在全球引领云游戏的主要原因，甚至索尼都与微软达成了云游戏合作。因此，很难想象主要依赖AWS满足云计算需求的奈飞能够打造有性价比的全球数据中心。谷歌的基于Linux服务器打造，发行商之所以没有为该服务提供太多游戏，一个主要原因是要重新设计工具，所以带来了恶性循环。

奈飞之所以能在娱乐行业兴起，是因为它当时打造了领先的流媒体技术，大多数家庭多有可靠的互联网，而且当时很多人认为奈飞的内容比对手更好，但这些优势已经荡然无存。奈飞在云游戏领域是新手，这就意味着它在技术和成本控制方面没有优势。

2）竞争挑战

虽然奈飞是第一个在流媒体上聚合视频版权并制作纯流媒体内容的公司，但这两件事都做的太晚了。

微软的Xbox Live在PC、Xbox以及《我的世界》已经拥有1亿数字订阅者。在2017年，Xbox推出了Game Pass订阅服务，如今已经有超过2500万订阅者，年初的时候，Xbox还给所有订阅用户增加了免费云游戏权限。这就意味着，玩家只要每月付费15美元，就可以在任何设备体验价值超过100美元的2A和3A游戏。

另外，微软旗下有超过15家内部工作室从事第一方游戏研发，它还有这全球第三大3A游戏平台，和全球第二大PC操作系统，并拥有全球第二受欢迎的虚拟平台（我的世界）。从技术角度，微软可能是云游戏领域最有实力的竞争者。

索尼的部门并不是那么聚焦于数字订阅服务，但它有着25年来全球最受欢迎的家用主机，超过三分之二的收入来自数字平台。 Plus也拥有超过5000万订阅用户，PS Now还有300多万订阅者，内容方面，索尼有着全球最强的第一方游戏工作室。

3）内容挑战

在内容之外，奈飞也面临着同样的挑战。好莱坞用了10多年的时间才真正打造了自己的直接面向消费者的服务，在游戏行业，这样的竞争者更多，甚至育碧和EA还有自己的订阅捆绑服务，而且他们每年都在创造新纪录，并不需要外人帮忙。

更重要的是，游戏业最有价值的IP或游戏通常需要最大化的分销才能带来最高收入，而非独占销售。所以《权力的游戏》通过HBO独占带来了最高的价值，而《堡垒之夜》如果是Xbox独占则可能会表现很糟糕。

（尽管独占主机游戏也存在，但大多数都是单机游戏，且单个游戏终身销量最高只有2500万套，而顶级网络游戏每天都有2000万甚至1.65亿用户）。

所以，奈飞在游戏生态系统的定位就略显尴尬。这家公司能在流媒体视频成功，是因为它向用户提供了一种更便宜、更简单和更好的方式观看付费视频，同时为内容所有者提供了新的收入来源。在游戏行业，奈飞完全没有这些优势。

并购似乎是一个不错的选择，但同样并不完全合适。我们假设奈飞斥资100亿美元收购育碧，然而《刺客信条》每隔几年才发布一个新作，单个作品最高销量1500万套，售价在10-60美元之间，提供30个小时的体验。也就是说，奈飞要投入三分之二的全年预算才能覆盖其5%的用户。

（作为对比，即便是任天堂最畅销的3A游戏《塞尔达传说：荒野之息》和《马力欧：奥德赛》峰值销量也没有超过2500万套。）

奈飞也可以将所有游戏免费，并且用谷歌的平台分销。然而大多数的主机游戏用户实际上并没有面临特别的游玩限制，甚至还需要玩家购买一些独立设备才能体验云游戏。

这些问题都不是通过大规模并购能解决的，动视暴雪（可能需要1000亿美元才能拿下，奈飞市值也才2400亿美元）有着更多的用户和IP，但如果不能解决分销问题，奈飞同样无法通过天价并购得到更大的优势，所以它并购的意义是什么？

奈飞可以聚焦于内部研发，或者购买游戏的独占权。从整个策略来看，奈飞有机会打造自己的爆款，不过这样就需要和Xbox以及Epic Games等平台竞争，毕竟后两者已经开始向开发者提供项目资金甚至是IP授权。

3、奈飞进军游戏业能做什么？

尽管有诸多挑战，还需要分心，但奈飞在进军游戏行业这个问题上下定了决心。

有报道显示，奈飞将在其应用中增加休闲、单机和手游产品，而且不需要额外的费用，也没有内购或者广告，但有设备限制。

总的来说，这听起来更像是苹果公司每月收费5美元体验200款游戏的Apple 服务，这些游戏都没有内购，其中不乏多人游戏，但仅限于iOS，而且只能在运行iOS应用的设备上运行。

按照第三方数据服务显示，Apple 的热度并不高，大多数人预计其订阅付费用户只有500万左右，也就是说，占比不足苹果11亿活跃iOS用户的0.5%。

我们还可以与Apple Music对比，Apple 的订阅费只有Music的一半，而且所在的市场是后者的四倍。Apple Music甚至还面临着等强大对手的竞争，即使如此，它依旧获得了超过7500万用户。然而最值得一提的是的流失率，该服务每个月都会失去20%的订阅者。

奈飞强调的一个问题是，它的游戏不会加入开宝箱功能、扭蛋机制或者任何的微交易系统，这很难吸引玩家和开发者。的确，有相当一部分玩家不喜欢这些功能，大多数玩家对它们也不是特别兴奋。

即使如此，你也很难证明最优秀的游戏会因为微交易而变得不堪，比如《堡垒之夜》就是最好的例子。虽然该游戏提供了 Pass付费，但只要完成赛季活动，玩家们可以获得1000免费V币，可以直接用于购买下个赛季的 Pass。

并非所有游戏都有这样的变现系统，但它足以说明内购并不是决定游戏好坏的关键。相反，如何加入变现系统以及加入的原因才是最重要的。Apple 既没有内购也没有广告，但这并不意味着苹果这个游戏服务里的作品就更受玩家欢迎。

归根结底，最有价值的游戏都不依赖于订阅付费。这是因为大作游戏就像热门剧一样，不需要夸张的变现系统。内购的缺乏会让游戏回本更难，比如，假设奈飞允许内购，开发者还可以通过分成拿到收入，因此奈飞可能需要依赖吸引新手人才和外包商店。

奈飞目前的游戏策略不可能大获成功，但其影响力也不能说是可以忽略不计的。奈飞拥有2.1亿订阅用户，每个订阅平均都有3.5个简介，因此它拥有7亿MAU用户，这也是奈飞认为进入游戏行业是不可避免的原因之一。所以，哪怕只能在奈飞应用里玩三消、哪怕体验并不够好，这也会带来用户参与的提升，有助于稳固该公司的IP。

4、奈飞游戏将如何发展？

按照以上的总结，奈飞做游戏就是一个噱头，因此该公司的游戏策略更像是长期考虑或者长线发展的策略。

我们来看奈飞在流媒体视频行业的发展：1997年作为邮寄DVD公司成立，2001年开始发展流媒体视频技术，2007年在DVD服务当中免费发布流媒体视频服务，2009年在全球推出原创品牌，2010年流媒体服务从DVD业务剥离，2011年聚焦首个原创系列《纸牌屋》，2013年《纸牌屋》上映，2016年上映内部制作的大片《怪奇物语》，2017年原创业务占比超过半数收入，2018年发布首个原创互动视频《黑镜：潘达斯奈基》。

过去几十年的游戏行业发展经历告诉我们，突然的、戏剧化以及昂贵的尝试，往往都是错误的。

如今，微软在游戏行业有了蓬勃发展且很有战略价值的业务，但Xbox早在20年前就已经发布，而且硬件业务至少持续亏损了10年以上。甚至有报道称，直到2018年的时候，微软还在考虑剥离这个部门。如今像Xbox一样受投资者重视的《我的世界》，是微软在2014年斥资25亿美元收购而来。

为了打造 Games ，亚马逊投入了数十亿美元，但只是迎来了大量的作品跳票，如果不是前不久的《新世界》表现亮眼，几乎就是数年的努力付诸东流。亚马逊的引擎也已经改名开源，即将发布的云游戏还没有更多消息，目前最成功的游戏相关业务，也就是2014年斥资10亿美元收购的，然而后者的收入也连年不及预期。

谷歌在第一方游戏的尝试也在18个月之后折戟，疫情之后，概念的流行也吸引了微软和等公司的目光。

这种情况下，奈飞目前的长线战略是正确的，聚焦于轻度休闲单机手游可以最小化成本和技术需求，也能减少与特定平台的冲突，通过没有内购和广告的运营方式，这些游戏的创意风险或许也会更低。

的确，这意味着未来很多年，奈飞在游戏业可能都会不那么显眼，但这也给了该公司更多的时间打造内部能力（比如技术、服务、多人游戏品牌），同时更有利于游戏在不同平台的分销。换言之，奈飞有了更多的选择，这才是最重要的。

游戏之所以在娱乐产业很特别，是因为它持续经历技术变化，带来了添加式增长而非破坏性增长。比如手游并没有直接抢夺主机或者掌机的市场，而是直接为更多人提供了更便捷的游戏方式。

不同游戏技术的差异还意味着，无论是硬件还是内容方面，一个时代的领导者都无法在下一个时代继续主导。雅达利和南梦宫都是街机时代的领头羊，但在主机时代没落，任天堂、索尼，包括 Enix和育碧也是如此，没有任何一个公司可以同时在多个平台、多个时代成为主导者。

游戏，或者更确切的说是互动，从来没有像今天这样多元化、这样快速变化。经过了多年的错误尝试之后，VR游戏生态系统对于主流玩家和开发者的吸引力越来越大，AR也增长了多年，消费级设备技术也在不断发展。

就像奈飞打破娱乐市场格局一样，付费视频领域大多数的改变都是传输相关的：点播式观看、无广告体验、推荐内容、自动播放等等。《潘达斯奈基》是与众不同且值得表扬的，但根本上来说仍是不怎么需要用户参与的线性体验。

随着《堡垒之夜》这样的游戏带来更丰富的跨媒体体验，视频也需要拥抱互动性。在视频娱乐领域，用户互动方面最大的进步是20年前的《Pop Idol！》，它加入了实时电话投票。筹集了1.13亿美元的正在打造“大型互动在线活动”，可以让数百万人同时通过投票、解谜等方式实时影响剧情。

这些结果如何很难预测。但很确定的是，互动将继续占据更大份额的休闲时间，为了在“休闲时间战争”中取得优势，奈飞需要开始打造、测试和创造，虽然不能急于一时，但也不能只是空等。