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育碧分享:如何破除游戏策划5种“消极思维”,打造积极文化?

作者:深圳纯量网络 阅读: 发布时间:2024-09-10 00:00

摘要:不过,对于游戏策划而言,设计技巧或许会随着时代的变化而改变,但更大的挑战在于,游戏研发是一项团队工作,如何充分调动所有人的积极性和参与意愿,则是...

经过几十年的发展之后,游戏行无论是设计理念、研发技术还是美术风格,都变得愈加成熟。

不过,对于游戏策划而言,设计技巧或许会随着时代的变化而改变,但更大的挑战在于,游戏研发是一项团队工作,如何充分调动所有人的积极性和参与意愿,则是更为关键的问题,甚至比游戏设计本身更加重要。

在此前的GDC演讲中,从业十多年的育碧多伦多工作室游戏总监 根据自己的经验提到了大部分游戏团队都会遇到的问题,并给出了打造团队游戏设计文化的方法。

以下是听译的完整内容:

今天主要谈谈我认为游戏策划这个职业面临的最大挑战之一,也就是如何与我们同事打交道,比如他们会分析每一个策划决策、给出很多想法、质疑每一个方向。对于策划而言,这可能会带来很大的挫败感,之所以要说这个话题,是因为我看到这样的挫败感在很多团队带来了更大的冲突。

那么,作为游戏策划,我们如何欣然接受他们的热情,并且做出尽可能好的游戏,而不是与他们争斗?这就是我们今天要说的内容。

我们要说的超出了研发技巧甚至超越了游戏设计本身,但我认为这些“软技能”是每一个策划都需要具备的,这样才能在团队形成正能量的团队设计文化。

我从事游戏行业已经超过15年了,在这期间有幸在EA 、EA芝加哥、 Games、THQ和育碧多伦多五家顶级工作室任职。每个工作室都有大量的优秀人才、也都有着完全不同的游戏设计文化,指的是他们对于策划应该拥有哪些权利、策划流程的审批,以及谁应该参与其中,都有不一样的方式。

也正是这些经历,让我在如今的团队形成了想要和同行们分享的游戏设计文化。

克服消极思维__如何摆脱消极思维

在这10多年里,我还参与了很多业内闻名的游戏,学到了很多经验和技巧,尤其是育碧多伦多工作室发布的《星链:阿特拉斯之战( for Atlas)》,后面会有不少内容涉及该游戏:这是一款开放世界动作冒险游戏,采用了第三人称视角射击玩法。

一、游戏团队常见的5种“消极思维”

回到主题,我们今天主要说的是如何打造一个正向的游戏设计文化,以及一些能够让团队更强大的“软技巧”。但在这之前,我们先要了解团队内部经常会出现了一些负面体验,我把它们称之为“消极思维”。

消极思维指的是,当周围的开发者向我们提出建议或者反馈的时候,我们的一些做法会将他们推开。这里我举几个例子,哪怕你没有得到任何启发,也希望在说这些话的时候三思而后行。

1、我才是游戏策划,这是我的工作。

这是最能让团队产生分歧的一点,意思就是这个项目是我自己的,你们一边去。我在面试策划的时候,有个人甚至把它当作离职原因,“(在之前的公司)我每次提一个新想法,都会有很多人给我反馈,提其它的想法”,我想这类人或许都没有思考过为何别人有这么多的意见想要反馈。

所以,当你在团队说出这句话的时候,传递的意思就是:你们说的无关紧要,我是策划我说了算。

如何摆脱消极思维__克服消极思维

2、我最了解

这句话往往是因为游戏策划无法说服其他人,但这很明显也是家长跟孩子的说话方式。表达的意思是,我最了解,你们什么都不知道。但你们无法想象的是,当一个刚入行的初级策划,跟从业20多年的工程师说这句话是什么感觉。

3、我要的是反馈,而不是设计或解决方案

这个问题其实比较微妙。这句话我在网上一个帖子里看到过,说的是一个策划不希望他们的设计被修改,而只是希望其他人根据体验或者感觉给出反馈。但实际上,其他人所说的任何事都是反馈,人们很难找到问题告诉你,所以往往会直接给出他们希望的解决方案。

所以,如果你对别人说这句话,那就是说:用我喜欢听的方式告诉我想听到的东西。这很容易让其他人受挫,以至于未来再也不会给你提出反馈。

4、这是我们通过了的设计方案

这种情况出现在有人对已经通过了游戏设计提出反馈,我们作为策划又不想多生事端,所以不希望推翻几个月之前讨论过的方案,或者只是希望推动游戏研发顺利发展。但这句话表达的真正意思是:我不想听你说,也不想思考反馈有没有用。

换句话说,这么久以来团队没有任何变化,自从设计方案确定之后我们什么也没学到、没有任何进展,而且对于游戏到底是什么也没有深刻的理解,所以我们不能因为这个问题就对之前的大计划提出质疑。然而我们都知道,事实从来不是这样。

5、相信我

很多人可能都说过这样的话,但是,为什么不是你相信别人?就因为你是策划你了解?我的反馈对之前的设计方案提出了质疑就无足轻重?

这些问题经常会在团队的日程工作中看到,会让团队产生分化,甚至还有大声争吵,最终让从事项目研发的很多人都对游戏失去了信心。因为这些思维方式,就只是把其他同事当作执行者,以为策划才是整个项目的主人。

到这里,可能会有读者觉得糟糕,或许有人上周还说过其中类似的话。实际上,我们每天都会犯错,但更重要的是,不要再闭门造车了!

二、打造正向游戏设计文化的三个能力

作为游戏策划,我们选择的就是一个让所有人都想参与的职业,毕竟,所有人都有自己的想法。我们可能还有担心,就是人们不断给出不适合游戏项目的反馈以至于设计决策失控,所以想要更多的时间去思考,觉得游戏设计是自己一个人的事儿。

但是,我们的工作到底是什么?我们最重要的任务就是设计一个拥有良好玩法机制和系统的游戏,能够吸引玩家并留住玩家,只要能做到,游戏就会有很好的表现。

你们可能会问,这张图是哪款游戏里的?其实它是一张游泳池的水处理系统,只是用作比喻。

我们做了这样一个系统希望能够一切顺利,但却无法做到,因为可能技术障碍比较高、游戏总监对某个点的想法发生了改变、我们在某些地方出了问题,还有一些地方玩家测试反馈出了问题。

经过一系列修改之后,你的系统看起来不伦不类。

不过,你的团队实际上是来救火的,你很快就需要找到其他团队成员帮你解决后续出现的各种问题:UI团队为这个问题找解决方案、游戏玩法团队重写这部分内容、美术团队为另一个问题想更好的方案。

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归根结底,游戏研发是一项团队工作,作为游戏策划,我们需要让其他团队成员加入进来,而我们则需要学会引导。因为在我的经验中,最好的团队,是要让所有人都参与其中并喜欢他们自己做的内容。

需要强调的是,我并不是说团队里的所有人都要有一个自己的游戏设计方案,只不过,所有人都应该围绕同一个设计方案做研发。想要做到这一点,就需要游戏策划有一些“软技能”,在团队内打造正向的游戏设计文化。

1、激励能力

很多人都会表达自己的看法,但很少人知道如何激励他人。沟通使人理解设计方案,而激励则可以让人相信这个方案。“策划决定一切”的时代已经一去不返了,开发者们可能要在你的设计方案投入三五年的工作时间,只有让他们相信的方案才能顺利做下去。

实际上,让团队成员相信你的方案没你想象中的那么困难。

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一切都要从功能的设计目标开始,你想要解决的问题本身就决定了这个功能的目标。比如《星链》当中的War Meter功能,目标是展示星球上的冲突现状、给玩家行为更多的意义,并且把描述为侵略力量。

我觉得这些目标很完美,没有人会反对,所有的讨论都应该是围绕这些目标而设计的。因此在开始的时候,为你的设计制定两三个目标,然后向其他同事沟通,通过他们完善这些目标,让他们对这些目标感兴趣。如果人们都不相信你的设计目标,那绝对不会信任你的设计方案,这时候,你的目标不是把他们变成信徒,而是拥护者,这会让你解决一些想象不到的小问题。

第二步就是把这些目标说给执行功能的同事听,只有他们的帮助,你才能实现这些目标,在他们完全相信之前,游戏设计就不算完成。你们可能觉得这个阶段可能会耗费很多时间,但实际上,这个阶段你和团队的投入,会在长期内节约大量处理棘手问题的时间。

第三步,把设计目标说给整个团队。因为游戏项目是从设计目标开始的,而且只有所有人都相信这个目标,你的设计才可能最终在游戏里呈现。

或许到了研发阶段后面的时候,还会有人问,我们为何要这样做?这时候你要跟他们确认目标,因为这个方案可以完成策划目标,他们是否还相信这些目标?这个问题实际上可以解决游戏设计相关的大多数争议。

当我们说“我是策划,这是我的工作”或者“我最了解”的时候,就没能激励团队,实际上就在把团队推到一边,我们应该让团队所有人都加入进来,要让团队相信这个目标,做更强大的工作。只有当所有人都认真投入的时候,团队才能做出最好的效果。

反馈是游戏设计非常重要的一部分,想要做好,你还需要一项技能。每个人都有很多的想法,如果有人不相信你的设计方案,那就向他们提及设计目标,直到达到让所有人相信。如果这些目标需要改变,那么确保所有东西随之改变,并且让团队相信新的目标。

2、耐心与理解

作为游戏策划,你每天都会听到很多人给你大量的想法,比如他们在游戏里看到的问题、希望改善的事情,似乎所有人都要做你的工作,但实际上,这时候你的工作是聆听。他们找到你,是因为游戏设计方案不够完美,有时候需要调整和修改、缺失了某些东西,或者是你不知道如何沟通才能找到解决方案。

很多时候,人们反馈的问题是确实存在的,但我们需要找到你应该解决的核心问题:他们想增加的是什么?设计方案缺失了什么目标?

比如这个“我想要一把一发子弹就能击杀所有东西的枪”,很多人听到这个反馈,可能都会觉得不可理喻,但经过沟通之后,我发现他的需求是,他希望武器能够更强大。解决方案就是,提供一个需要使用技巧的武器,如果失败就会有惩罚。

还有一个案例,在《星链》研发过程中,一个工程师给我反馈说“这个游戏毫无意义”。这句话听起来很伤人,但实际上他并非要攻击我,有了问题我就要尝试去发现它。所以我和他一起吃了午餐,听了10分钟的抱怨之后,我总算找到了问题所在:他觉得在游戏里的动作对游戏世界没有任何影响。

这一点实际上用到了之前的案例,也就是War Meter,在玩家完成目标之后,他们可以看到自己的行为对拯救世界带来的改变。

因此,想要获得真正的反馈,你需要和团队里的开发者们进行深度对话。

如果他们提出了一个方案,那么你要问的是,这个方案想要解决的是什么问题?然后重申问题,在研发团队当中,最大的沟通障碍是,两个人在试图解决不同的问题。其三,解决这个问题,这个方案可能是已经出现在设计方案之中的,但没有关系,只需要向他们解释就行了,但要确保这个方案解决了他们担心的问题。

现在,你知道了他们想要的是什么,不过,你应该配合他们吗?这时候要给自己一个问题:这个解决方案与你们的目标一致吗?如果是,那很好,如果不是,那这个方案就是无效的,你需要向他们证明。

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来GDC演讲之前,我把这个PPT给同事们看过,他们的反馈是,很多问题说到了点子上。然后我问他们对上面解决思路的看法,他们却表示了反对,说我没有理解他的想法。实际上,他的说话方式,已经在自己周围建立起了很多的围墙,他们想要的不是其他人的想法,只要不是自己的,就不愿意听下去了。

所以,想想那些有热情给你反馈的人。如果想要打造伟大的游戏,你的周围必须有很多热心的、出色的人才,所以,当他们的热情给你带来问题的时候,也是找到更好解决方案的机会。如果你能把他们变成拥护者,他们就会把自己相信的方案传递给整个团队,而且团队越大,你越需要在自己无法随时与团队一起工作的时候有人帮你去传递。

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想要把提出问题的人变成拥护者很简单,你只需要倾听。没有人愿意接受别人的想法,所有人都想说自己的想法,所以你要给他们表达的机会,比如邀请他们一起吃午饭,这顿饭的目的就是倾听,让他们说出自己真实的想法。

你倾听的越多,设计方案就会更强大,经过多年之后,你就会看到效果。在这么多的反馈当中,总有一个点可以衔接很多的想法,让事情变得很容易,如果你倾听他们的意见,就代表你信任他们,然后你所做的就是要聚焦他们的目标。

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这时候,有三种情况,如果他们的目标与你不一致,但与游戏目标一致,你就可以把它放在不同的地方;其二,这个目标可能已经存在,但没有人感觉到,那就要向他们展示,然后想办法把目标表达做的更好;其三,如果这个目标与游戏目标有冲突就会很艰难,你需要弄清楚那个目标可以带来更好的体验,这时候难题在你这里,因为你要敢于承认,你的目标并不总是最好的,如果你想要赢得争论,那么就会彼此排斥。

但比较好的是,到了这一步,你们已经接近了问题的根本,不管结果是什么,哪怕你的设计被否决,也一样可以得到所有人的尊重。

所以总结一下,我们越是不想沟通,就越会把团队拒之门外。作为游戏策划,与团队沟通是我们的职责之一,我们需要让所有人确信游戏设计方向是正确的,否则就和他们一起找到更好的方案,所有的沟通都可以带来更好的结果。

我们都知道游戏研发是复杂的,所以没有必要将别人的想法拒之门外,因为这些可能会让游戏看起来与众不同。不过,如果同样的问题重复出现在团队当中,这就需要第三个“软技巧”来解决。

3、信任与谦虚

每款游戏都有不同的目标,有些团队成员可能无法理解你的设计,或许永远都不认同,而你觉得自己的方案是最好的,想要让团队信任你。

然而,信任是什么?信任不是因为某人有个游戏策划的头衔就盲目跟随,虽然有时候这样更容易解决冲突,但往往带来糟糕的游戏体验。真正的信任是双向的,你要相信团队成员的亲身体验,这样他们才可能相信你的引导。

信任并不是不让反对意见表达,因为,当团队成员停止给出反馈之后,就意味着他们对自己所做的事情不再关心。信任应该是安全的,也就是表达反对意见不会被针对,还意味着哪怕意见错了,也没什么问题。

最后一个情况就是,你的设计方案出错了,这时候要保持谦虚。

作为游戏策划,我们认为自己的设计方案是完美的,没什么可能出错。有时候,团队成员之所以有问题,是因为你没有全面看待问题,比如UI、美术团队都有自己专注的方面,但当我们不再相信自己的目标之后,不妨相信质疑者的方案。

我们再来最后看一遍《星链》的War Meter功能,最终的方案来自于一个团队成员的反馈,他对于这个计算方式感到困惑,根据进度条显示,它是根据你和敌人控制的基地数量决定的。有时候,你还可以在其他地方建造基地。

这时候进度条就会有冲突,比如你控制的地图基地比例是40%,而实际上敌人的基地数量不断增长,达到了70%。这里就会有10%的重叠区域,你需要破坏掉敌人的基地,才会显示进度条继续增长。

于是当另一个人提到这个问题的时候,我用同样的方式解释,他也觉得能够接受。但第三个问到的时候,这个方案就有些不对劲了。重叠的10%让人困惑,我们最终选择将进度条控制在50%,只要一方有超越,就会引起战争,当然,始终都还有更好的方案。

所以我的步骤是:首先捍卫已经确定的目标,因为这是所有人已经达成共识的。其次,有耐心和理解的倾听,了解他们说的是什么,然后讨论解决方案,如果与目标有冲突,那就按照目标来做;第三,如果持续有不同部门的同事对同一个问题提出了反馈,那就要停下来反思。

总结

把“相信我”,变成“我相信你们”。打造团队之间信任的目的从来不是孤立任何人,而是让所有人的意见都能表达,因为我们相信所有人的出发点都是做更好的游戏。

作为游戏策划,我们需要在团队形成积极的游戏设计文化,确保所有的开发者都相信他们自己做的每一个任务,因为只有这样才能实现目标。最好的团队是所有人都参与其中的团队,因为游戏并不属于游戏策划一个人,而是属于整个团队。

这就是我在我们团队推广的游戏设计文化,并且相信它可以帮助同行们解决团队冲突,推动行业内的团队协作。

  • 原标题:育碧分享:如何破除游戏策划5种“消极思维”,打造积极文化?

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